- Transport on Line -

А.В. Лебедев, начальник отдела продажи авиаперевозок ГТК "Россия"

Рыночные преобразования, идущие в нашей стране, заставляют российские
авиакомпании повышать эффективность использования материальных ресурсов
и персонала. Успешно работать завтра сможет только авиакомпания, которая
будет в наибольшей степени соответствовать требованиям рыночной экономики.
Среди которых можно выделить ряд основных:

- предприятие является организованным выражением жизнеспособного проекта
в условиях рынка - как правило, подвержено конкуренции и находится в движении;

- выживаемость предприятия обеспечивается минимальной рентабельностью
вложенных капиталов;

- для финансового развития необходимы помощь инвесторов и их способность
мобилизовать новые капиталы.

Надежность проводимой стратегии, взаимоувязка проектов, качество менеджмента,
а также рациональное управление являются основными критериями оценки состояния
рынка.

Применение этих положений к реальной ситуации, сложившейся на рынке
авиаперевозок России, требует рассмотрения основных проблем: создания организационных
структур, соответствующих рыночным требованиям; приватизации воздушного
транспорта; соответствующей организационной и финансовой поддержки.

Для авиакомпаний, как и для любого предприятия, определение плана работы,
выявление соотношения "продукт-рынок", на которые они рассчитывают,
чтобы обеспечить свое выживание и развитие, являются основанием для воздействия
на структуры и персонал. Успех отдельных авиакомпаний в 90-е годы не стоит
связывать со стремлением охватить весь рынок. В США региональные авиакомпании
выстояли в условиях кризиса и сохранили свои доходы, в то время как крупные
авиакомпании терпели убытки.

Пользуясь классификацией журнала "Экономист", все авиакомпании
можно разделить на два типа:

- первый тип - авиакомпании проявляют гибкость, у них низкие эксплуатационные
расходы, они не боятся нововведений и практикуют агрессивный маркетинг;

- второй тип - авиакомпании, которые постепенно сходят со сцены, более
консервативны в своем поведении в надежде, что трудности их пройдут по
мере восстановления рынка.

Структура и организация авиационной компании отвечает общим характеристикам,
присущим современному воздушному транспорту: наличие эффективной системы
предварительных заказов; создание информационной системы управления, способной
в реальное время выполнить различные воздушные, аэродромные и технические
операции; проведение динамичной коммерческой политики в целях оптимизации
пассажировместимости, т.е. результативный менеджмент; возможность применения
быстрых решений благодаря гибкой, легкоадаптирующейся организации; обеспечение
хотя бы частичного контроля за выпуском перевозочной документации, с тем
чтобы гарантировать свою коммерческую независимость; расширение количества
услуг с помощью коммерческих и технических соглашений; обеспечение гибкости
структур в целях постоянного приспособления к условиям рынка.

Построение организационной структуры авиакомпании должно отвечать не
только требованиям высокой экономической эффективности, но также и определенным
социальным требованиям (удовлетворение спроса на авиаперевозки, культура
обслуживания, социальный климат). В этих областях ведущие зарубежные авиакомпании,
по сравнению с российскими, достигли более высоких показателей.

В последние годы мировой воздушный транспорт претерпевает быстрые и
глубокие изменения, которые легли в основу теоретического обобщения и выработки
закономерностей развития мировой системы воздушных сообщений. Одним из
направлений такой работы является создание теории роста авиакомпаний, стадии
которого, в значительной мере формируют облик воздушного транспорта как
системы и, прежде всего, в сфере авиатранспортной политики.

Организационные структуры авиакомпаний во многом определяются при формировании
стратегических целей. Выбор стратегии развития начинается с формулировки
авиакомпаниями стратегических целей.

А.Чандлера в своих трудах по проблеме связи экономической эффективности
деятельности крупной корпорации со сменой ее организационных форм считает
стратегией "определение основных долгосрочных целей предприятия, курса
действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей".

Новый подход к проблеме формирования стратегических целей был отмечен
1980-х годах. Начало этому подходу задала ИАТА в своем "Первом этапе
стратегического плана - 1982 год", в котором были изложены стратегические
цели авиакомпаний, являющихся членами ИАТА: активные усилия по сокращению
эрозии доходов, а именно в результате незаконного предоставления скидок
и выплат агентствам или от получения чрезмерных преимуществ ввиду различия
курсов валют; обеспечение правительственной поддержки в сфере координации
деятельности авиакомпаний и ограничение участия правительств в коммерческих
вопросах деятельности авиакомпаний; устранение препятствий для перевода
выручки; оптимизация существующих и планируемых схем маршрутов; обеспечение
оправданных сборов за предоставление обслуживания аэропортом или на маршруте,
а также ускорение разработки предложений в отношении урегулирования маршрутов.

Ниже приводится классификация стратегий, в основе которой лежит принцип
их группировки по динамическому состоянию авиакомпании в ходе ее развития.

На основе анализа стратегических подходов ведущих авиакомпаний мира,
столкнувшихся с этими факторами, Д.Линч условно разделил подходы в области
формирования стратегий на четыре широкие категории: стратегия обновления,
стратегия роста, стратегия рационализации, стратегия выживания.

Стратегия обновления заключается в концентрации всех ресурсов организации,
что ведет к постоянному процессу направления энергии руководства на достижение
четко определенных стратегических целей. Она требует структуры, в которой
появляются новые функции, а старые изменяются в процессе обновления системы
и способствуют быстрому обмену информацией и адаптации; доминирует стиль
руководства, при котором ощутим контроль со стороны руководителей, а служащие
привлекаются к принятию решений.

Стратегия роста была обычным явлением в авиакомпаниях в 1960-х годах.
Она требует увеличения объема административных функций по сравнению с функциями
системы авиакомпании; эта система облегчает контроль и координацию; в основном
доминирует предпринимательский стиль руководства в рамках высокой административной
компетенции.

Стратегия рационализации характерана для авиакомпаний 70-х годов. Эта
стратегия требует концентрации системных функций авиакомпании по сравнению
с "неосновными" функциями; создание системы, осуществляющей в
основном финансовый контроль; доминирует стиль управления, связанный с
экономией ресурсов.

Стратегия выживания выходит на сцену, если все другие виды стратегии
не дали результатов или когда авиакомпания оказалась в особой ситуации
не по своей вине. Подобная стратегия требует концентрации функций, приносящих
прибыль, даже если они непосредственно и не связаны с системой авиакомпаний;
система ограничена и существует только для передачи данных старшему исполнительному
лицу; основной стиль руководства авторитарный.

Существующие стратегии большинства российских авиакомпаний можно назвать
стратегиями выживания.

Основные черты стратегии обновления сформулированы западными специалистами
как-будто специально для решения основных задач перестройки российских
авиакомпаний. Выбранная стратегия предопределяет стиль управления и вид
структуры.

Организационная структура авиакомпаний разрабатывается с целью решения
отдельных или всех из нижеприводимых задач: проведение в жизнь стратегических
целей, обеспечение безопасных и эффективных полетов, обслуживание клиентуры,
руководство деятельностью и мотивация служащих.

Можно выделить четыре основных типа организационных структур авиакомпаний
с соответствующими различными подходами к их построению:

- бюрократическая организационная структура (рис. 1) характеризуется
высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью
команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором
кадров по их деловым и профессиональным качествам;

- функциональная организационная структура (рис. 2) - это организация,
разделенная на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную,
конкретную задачу и обязанности;

- региональная организационная структура (рис. 3) используется в случаях,
если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно
в международном масштабе;

- матричная организационная структура (рис. 4) - разновидность проектной
организационной структуры, в которой члены проектной группы подчиняются
как руководителю проекта, так и руководителям функциональных отделов, в
которых они работают постоянно.

Иногда задачи, стоящие перед организациями, могут вступить в противоречие,
обусловленное трением между отдельными частями структуры, которые несут
основную ответственность за оказание помощи всей организации с целью достижения
конкретной цели. Основные точки трения в авиакомпаниях существуют между
функциями выполнения перевозок и обслуживания клиентуры, персонала и финансов,
а также при определении роли в руководстве информацией. Несмотря на то,
что такие организационные принципы как степень контроля, взаимоотношения
компании и персонала, степень централизации применимы как к авиакомпаниям,
так и к другим видам предпринимательства, авиаперевозчики имеют определенные
отличительные характеристики, которые должны быть обеспечены в любом типе
структуры авиакомпании. К таким характеристикам относятся: необходимость
соблюдения широкого круга правовых требований на рынках, где авиакомпании
выполняют полеты; существование четко определенных стандартов характеристик
и процедур для многих должностей, таких как пилот, инженер по техническому
обслуживанию, испытатель; необходимость обеспечения и управления ресурсами,
расположенными в различных местах и временных зонах; присутствие клиента
на большинстве этапов ведения деятельности; наличие ситуаций, вызывающих
беспокойство, что оказывает влияние на взаимоотношения персонала с клиентами.

Осуществление проекта преобразований предполагает необходимость крупных
изменений по вертикали всех функций предприятия (оперативных, технических,
коммерческих, финансовых и т.д.). Не следует недооценивать сопротивления
организации изменениям. К этой общей характеристике следует добавить еще
одну особенность, заключающуюся в существовании организаций, для которых
характерны большая разобщенность коллективов и отсутствие привычки работать
совместно. Первостепенной задачей поэтому является объединение в рамках
одного проекта всех работников, что позволит обеспечить взаимосвязь, столь
необходимую для преодоления "болезненного этапа". Определяющим
условием успеха является активная и энергичная деятельность руководителей
всех уровней, ибо смогут выжить только энтузиасты, способные быстро создать
системы, обеспечивающие реальную мобилизацию работников.

Неподготовленность предприятий к стихии рынка может привести к краху
вновь создаваемых авиакомпаний. При реорганизации старых и создании новых
авиакомпаний следует принимать во внимание: критические размеры; возможность
выявлять и объединять рентабельные виды деятельности; необходимость разграничивать
деятельность воздушных компаний и деятельность аэропортов и контроль за
воздушным движением; имеющиеся "ноу-хау" и опыт.

План работы предприятия является дополнительным фактором снижения риска
и предполагает необходимость ясного стратегического выбора. Виды деятельности,
выходящие за рамки избранных направлений, постепенно будут сводиться на
нет, будут ликвидированы нерентабельные подразделения, устранена бесполезная
и дорогостоящая диверсификация в работе, отменены нерентабельные маршруты
полетов, а в случае необходимости осуществлена передача прав на полеты
в определенных направлениях. Вместе с тем, компания будет стремиться к
установлению сотрудничества, которое позволит расширить номенклатуру предоставляемых
ею услуг.

Таким образом, международная компания должна заключать соглашения на
преимущественное право обслуживания основных внутренних направлений. Компания
должна развивать свои коммерческие возможности в целях осуществления хотя
бы частичного контроля за сетью продажи перевозок, чтобы создать эффективную
систему предварительных заказов и осуществлять эффективное управление производством.
Компания должна приводить в соответствие свою стратегию с финансовыми возможностями.

Главное - это модернизация самолетно-вертолетного парка. Необходимо
заметить, что идеального решения не существует, но возможна попытка оптимизации
учета потребностей путем: создания плана постепенной модернизации с учетом
имеющихся в компании ресурсов; адаптации к обслуживаемым маршрутам полетов;
ограничения количества эксплуатируемых типов воздушных судов; сокращения
расходов на эксплуатацию и обслуживание.

Естественно, ни одна из рассмотренных схем организационных структур
управления не может полностью отвечать всем критериям эффективности организации
и, тем более, не может быть механически взята за основу построения, так
как первостепенными являются цели и задачи, функции и виды деятельности
и, уже как следствие, выбор и построение организационной структуры, которая
в наибольшей степени отвечает выбранным критериям.